Interview met Charles Beauduin: co-ceo en hoofdaandeelhouder van Barco

Eind 2022 interviewde Jan Reyns de ceo van Barco voor de VFB. Het geeft een goed inzicht in het bedrijf Barco en zijn hoofdaandeelhouder.

“De uitdaging is naar de markten gaan en radicaal innoveren. En durven mislukken”

Als we van de parking naar het gebouw van Barco wandelen, zien we midden in de Kortrijkse velden een enorme ufo opduiken. Het ronde hoofdkwartier van het technologiebedrijf lijkt pardoes geland in de Kortrijkse weiden. Even verderop staat een oude hoeve, kwestie van het contrast tussen oud en nieuw nog wat scherper te maken. Barco maakt zijn missie duidelijk: visueel het verschil maken. 

‘Het gebouw is ook binnen bijzonder aangenaam om te werken’, vertelt ceo Charles Beauduin. Dankzij beklede muren is de akoestiek in de enorme hall prima. Uw dienaren blijven hun ogen de kost geven. Fotograaf Lieven Van Assche neemt volop foto’s voor het interview begint in plaats van erna. We genieten met ceo Charles Beauduin en de investor relations verantwoordelijke Willem Fransoo van een lichtspektakel in de demoruimte van Immersive Experience. Tientallen (onzichtbare) Barco-projectoren geven de ruimte naadloos diverse metamorfoses. Eerst staan we in een bos, een bever zwemt in een vijver. Dat tafereel vloeit over in een spektakel van expressionistische kunst die alle wanden en de vloer kleurt. De fotograaf schiet er tientallen plaatjes van de ceo. Als toemaatje mogen we plaatsnemen in de Barco Residential Room: een privé cinema met beeld-en geluidskwaliteit zoals in de cinema, compleet met gewatteerde zetels. Zo’n cinema’s levert Barco aan de gefortuneerden van deze wereld. 

Charles Beauduin voelt zich ongetwijfeld beter in zijn sas als verkoper van die luxe dan dat hij er zelf uren in zou vertoeven. Zijn aandelenbelang in Barco heeft hij de voorbije 8 jaar opgebouwd met de vruchten van jaren ondernemen in de machinebouw. Zijn professionele carrière in België begon, als een geluk bij een ongeluk, niet vlot. Beauduin: ‘Ik ben assistent geweest aan universiteiten in de VS en Japan en had in het buitenland bij een grote bank gewerkt. Ik dacht terug in België wel vlot aan een job te raken, maar neen.’. Beauduin: ‘Wat kan je dan doen? Inschrijven bij de dop (lacht), of je eigen job creëren’. En zo geschiedde met zijn eigen onderneming in de machinebouw. Na zes jaar, in 1993, kreeg hij de kans de weefmachineproducent Vandewiele te kopen. Beauduin: ‘Die zat in zware moeilijkheden, maar had wel een naam met meer dan honderd jaar geschiedenis. Daarom werkte ik verder als Vandewiele.’ Vandaag is Vandewiele de fiere wereldleider in weefmachines voor tapijten. Na enkele grote overnames haalt Vandewiele een jaaromzet van 800 miljoen euro. Dat is evenveel als de 804 miljoen euro van Barco in het moeilijke 2021. Beauduin nam in 2014 het belang van 9,3% van Gimv over. Beauduin werd voorzitter en vandaag heeft hij 21,5% van de aandelen. Ruim een jaar geleden besliste hij zelf co ceo te worden in combinatie met technologievrouw An Steegen. Beauduin legt de lat hoger. ‘Barco moet meer groeien de marges kunnen veel beter’.  

In hoeverre zijn Vandewiele en Barco vergelijkbaar? En is uw job als co ceo bij Barco combineerbaar met uw werk bij Vandewiele? 

Jazeker. Ik besteed mijn tijd vooral bij Barco. Bij Vandewiele is dat een goede test voor het management van de nieuwe generatie (lacht). Een grote gelijkenis is de internationale schaal. De wereld is ons dorp. Voor Vandewiele ligt het zwaartepunt wel in Azië terwijl de klanten van Barco overal zitten. Daardoor is de omzet gespreid over drie grote regio’s Amerika, Europa, Azië. De bedrijven zijn wel heel verschillend in de cyclus.  Als producent van machines is Vandewiele zeer cyclisch. Bij Barco verlopen de verkopen veel gelijkmatiger. 

Wat zijn de grote lessen na dertig jaar activiteit in de internationale maakindustrie? 

Je moet durven investeren. En dat altijd blijven doen. In innovatie, in mensen en ook in productie. Het is ook belangrijk om naar nieuwe markten te gaan. 

Mensen zien veel gelijkenissen tussen u en Luc Tack. Is dat ook een ideaal voor u: een soort holding creëren met in uw geval niet Tessenderlo-Picanol, maar Barco en Vandewiele? 

Ik heb heel veel respect voor Luc Tack. Al zijn we natuurlijk anders. Ik weet voor de rest niet wat er in de toekomst nog zal gebeuren, maar het is alleszins geen plan om de twee bedrijven bij mekaar te brengen. 

Het is nu ongeveer een jaar dat u de leiding nam van Barco. Het is geen geheim dat u vond dat er werk aan de winkel was. Wat zat er fout? En kunnen we al resultaten zien van uw eerste jaar als ceo? 

In september organiseerden we hier onze Capital Markets Day. Ik zag toen heel enthousiaste teams en mensen. Dat vind ik een mooi teken. We hebben een ommekeer gemaakt na een paar moeilijke jaren. Met corona zakten Entertainment en Enterprise, dus twee van onze drie divisies zo goed als terug tot nul (vooral de projectoren voor cinema en Clickshare, red). Er volgde een lange periode van onzekerheid. Er was een grote terugval in onze resultaten van 2020 en 202 1. Niet iedereen geloofde dat Barco zou overleven. Toch hebben we niet gewacht om de organisatie aan te pakken en vooral te vereenvoudigen. De structuur was te zwaar met een zeer uitgebreide matrix. De mensen spendeerden te veel tijd intern met overleg en vergaderingen tussen verkoop, R&D en productie. Die tijd kan je niet zorgen voor de klanten, terwijl dat cruciaal is. Met customer intimicy maak je mee het verschil. De organisatie is nu eenvoudiger met drie divisies en zes business units met duidelijk taken en de nodige middelen. Zelf ben ik gedegradeerd van voorzitter naar co-ceo (lacht uitbundig). 

Een opvallende uitspraak van u op de Invester Day was dat er veel meer potentieel in Barco zit dan men denkt. Hoe ziet u dat?

“Onze markt is veel groter als je juist kijkt”

Barco is actief in een groeiende mark. Beelden winnen overal nog aan belang. Kijk naar jongeren. Die versturen geen lange teksten, maar beelden. De omvang van de digitale beelden is geëxplodeerd. De digitale beeldcultuur is een megatrend. Binnenkort hoef je niet meer naar een museum om een kunstwerk te zien: De eerste digitale musea bestaan al. (Met Barco projectoren?) Digitale visualisatie is wat Barco doet. Beelden maken, manipuleren, verdelen en zichtbaar maken.

Er zijn nog veel mogelijkheden voor wat wij ‘adjecencies’ noemen, aangrenzende producten. Bijvoorbeeld: Barco is sterk aan aanwezig in hospitalen met onder meer beeldschermen. Maar er wordt ook veel geld uitgegeven aan dierengeneeskunde. Daar bestaat een heel ecosysteem, dat wij nog niet benaderden. Zo’n adjecensies zijn er ook in andere business units. Barco moest zijn blik verruimen. Er werd te veel naar binnen gekeken. Maar daar is de markt niet. Die is veel groter en ruimer als je goed kijkt. Ook daarvoor was een cultuurswitch nodig.  En er moet meer en anders geïnnoveerd worden. Barco durfde te weinig in het water springen. Het gevaar is dan dat je vervalt in kleine verbeteringen aan je producten. Neem dat je iets 15% beter maakt. De klant ervaar dat misschien als 5%. Vergeet dan dat hij er meer voor wil betalen. De uitdaging is radicaal te innoveren. Alleen zo kan je iets met 50 of 100% verbeteren en een markt op zijn kop zetten. Natuurlijk zal lang niet alles lukken. Maar je moet durven mislukken. Het management moet dat niet afstraffen, maar zeggen ‘prima, je hebt het tenminste geprobeerd’. Mensen moeten ondersteund worden. Dat is fundamenteel in een bedrijf.  

Dit en volgend jaar zal er nog een inhaalgroei zijn na de coronajaren. Maar u hebt ook ambitieuze doelstellingen op lange termijn voor de omzet en vooral de winstmarges? 

Voor dit jaar rekenen we op een groei van 25% en volgend jaar 10 à 15%. Op lange termijn is de ambitie om te groeien met high single digit, dus pakweg 6 à 8%. Voor de EBITDA-marge is het doel 14% à 18%. 

Hoe wil u dat bereiken? 

Door vele dingen beter te doen. Door slimmer en klantgericht te werken, kunnen we efficiënter worden met een betere beloning. Barco is een hightechbedrijf. Daar hoort een hogere marge bij. Wij zetten de standaard. Dat moeten we nog meer doen. Door onze R&D agressiever te doen kunnen we meer unieke producten verkopen met hogere marges. We hebben vaak al een dominant marktaandeel. Hogere marges bereik je ook door een hogere operationele hefboom. We investeren op dit moment ook in nieuwe productie en nieuwe fabrieken. 

Kunnen we de drie divisies bespreken met een blik op het marktaandeel en de groeimogelijkheden? De grootste divisie is Entertainment met de business units Cinema en Immersive Experience.

Deze activiteiten herstellen sterk van de terugval tijdens corona. Structureel kunnen we groeien via drie vectoren: de groei van de markt, meer marktaandeel en met adjecencies. Met de cinemaprojectoren hebben we een marktaandeel van 60%. Barco staat er goed voor om dat nog te verhogen. Met onze nieuwe projectoren helpen we de cinema’s aan een betere beleving. Dit is een voorbeeld van sterke innovatie: light steering. Hoe werkt dat? In donkere zones van beelden wordt een deel het projectorlicht niet gebruikt. Dat licht en de energie gaat verloren. Wij hebben een technologie ontwikkeld waarmee we dat uitgespaarde licht aanwenden om de andere delen van het licht te verbeteren voor meer contrast, meer kleurschakeringen, kortom een veel beter beeld. Een alternatief is om het licht niet te heroriënteren, maar de energie uit te sparen. Dat is vandaag ook mooi. Hollywood is al verzot op onze light steering. Na de productie moeten de zalen volgen. Light steering is ook bruikbaar voor Immersive Expierence. Die markt is bijna dubbel zo groot als cinema. Daar hebben we vandaag een marktaandeel van 15 à 35 % afhankelijk van de toepassing. We mikken het meest op het high end van de markt (bijvoorbeeld digitale musea, red). Ook hier kan Barco groter worden 

Over de eerste jaarhelft was de Entertainment-divisie niet winstgevend? 

Dat kwam door een gebrek aan onderdelen waardoor we niet alle bestellingen hebben kunnen leveren. We hadden dus wel alle kosten, maar niet de inkomsten, vandaar de negatieve marge. Maar over de tweede jaarhelft gaat het omgekeerde spelen en gaat de marge dus extra hoog zijn.

U noemde China heel belangrijk voor de groei van Barco. Volgens u is China zelfs nu al goed voor de helft van de afzet van alle uitrustingsgoederen in de wereld? 

China is niet alleen een groot land met enorm veel mensen. Zij investeren ook nog altijd sterk in uitbreiding. In het westen investeren we ook, maar het zijn vooral vervangingen en verbeteringen. China heeft voor Barco nog een uniek en belangrijk groeipotentieel. Zoals je weet zijn er in de wereld 200.000 cinemazalen. Daarvan zijn er vandaag al 80.000 in China. Wij hebben een heel goede samenwerking met Cinionic (de joint venture met Barco in China, red) en hebben er meer dan de helft van de markt. We willen groeien met al onze divisies in China door meer plaatselijk actief te worden en dichter bij onze Chinese klanten te zijn.  

U deelt niet het wantrouwen versus China? Velen westerlingen zien het land zelfs als een vijand.

Ik ben er al heel lang actief. Het spel wordt wat brutaler gespeeld. Maar uiteindelijk gaat het erom om de beste te zijn en de markt te leiden. Chinezen zijn geen fundamenteel andere mensen dan wij. Ik heb een grote bewondering voor wat China op een paar generaties tijd heeft gerealiseerd. Ik herinner me nog hoe ik dertig jaar geleden naar China reisde. We konden er een 100 % dochter voor Vandewiele oprichten, maar het moest in Wuxi zijn. Ik nam vanuit Shanghai de trein voor een rit van 150 kilometer om er met de burgemeester te gaan praten. Ik weet nog hoe ik me een patattenzak voelde. Ik werd compleet dooreengeschud door die stoomtrein en kwam pas aan na 6 uur. Als ik nu naar Wuxi reis, kom ik aan op de luchthaven van Shanghai. Twee minuten voor de sneltrein er is, mag je naar het perron op min 2 naar beneden gaan. Exact 29 minuten later ben je in alle comfort ter bestemming. 

Vandewiele heeft al dertig jaar een 100%-dochter in China?  Was dat vroeger mogelijk? 

Jawel. Vandaag kan er meer dan vroeger, maar het hangt ook af van de sector. In de autosector worden alleen joint-ventures toegestaan. Wat is de beste manier om vrede te hebben in de wereld? Open communiceren en vrije handel omarmen. Daar ben ik van overtuigd. Als integendeel de grenzen meer dichtgaan is dat een probleem voor de economie en alle bedrijven. Als de wereld het zo wil, zullen wij daar natuurlijk mee moeten leven. Maar dan is het voor iedereen moeilijker. 

Dan zijn we bij Healthcare beland. Een divisie met nog een grote groeimarge? 

We zien nog een groot potentieel, inderdaad. We zijn al lang actief in beeldschermen voor medische diagnose en markleider met 40%.  Het mooie is dat die markt almaar is uitgebreid naar andere segmenten. Van radiologie over mammografie naar klinische diagnose. Ook hier groei de digitale wereld met meer digitale diagnose en digitale beeldvorming. Nog een mooi voorbeeld van onze innovatie is dat we nu ook digitale beeldvorming aanbieden voor ziektes die nog fysisch werden gedaan. Zoals bijvoorbeeld van de huid. We hebben goedkeuring van de FDA. Barco is klaar om deze markt open te breken. 

Met de tweede businessunit verzorgen we de sterke groei van speciale beeldschermen in de operatiekamers en zorgen we dat alles digitaal verbonden is. Chirurgen kijken tijdens de operatie minder en minder naar de patiënt. Ze bedienen een robot en kijken naar een beeldscherm. Dankzij kijkoperaties wordt opereren minder invasief. Camera’s en perfect beelden zijn dan onmisbaar. Er zijn 200.000 operatiekamers in de wereld terwijl Intuitive Surgical ondertussen in totaal 7.200 operatierobots (genaamd De Vinci Systems, red) heeft verkocht. Daar is dus nog wat groei mogelijk. Ook operaties van op afstand of met extra assistentie van elders worden gemeengoed. Alle beelden, audio en data moeten ook verbonden en geïntegreerd worden. Dat helpt hospitalen om af te stappen van gespecialiseerde operatiekamers voor elke verschillende discipline. Het is efficiënter om een ruimte te kunnen gebruiken voor alles. Dankzij de digitalisatie kan men vlot een ruimte aanpassen. En de juiste instrumenten rolt men gewoon binnen met andere meubels.     

In de operatiekamers heeft Barco een marktaandeel van 20%. Wie is marktleider? 

Sony is de grootste en is onze belangrijkste concurrent. Maar je weet wel dat we trots zijn op de reactie van Sony op een ander product van ons? Vroeger was Sony een concurrent van Barco voor filmprojectoren, maar ze zijn uit de markt gestapt omdat Barco te sterk was.
Ik heb op Harvard gestudeerd. De eerste businesscase die ik daar zag was Barco versus Sony. Je mag eens raden wie het volgens die studie zou halen? Jawel, Sony, want zij produceerden ook lampen en Barco niet. Men nam aan Barco daardoor afhankelijk was van Sony. Zij zouden hun lampen wel duur verkopen. Maar wat gebeurde er? De projector werd digitaal en de lampen verdwenen (lacht uitbundig). Natuurlijk is Barco toen snel geschakeld en heeft het heel sterk gefocust op digitale projectie. Sony kon vertrekken. 

Zo komen we bij de divisie Enterprise. Met ClickShare maakt Barco een handig instrument om beelden te delen in vergaderingen. Het is het goudhaantje, want erg winstgevend? 

Ook hier is er nog een groot groeipotentieel. De eerste ClickShare focuste uitsluitend op interne vergaderingen. Tijdens Covid hebben we snel ingespeeld op de behoefte van mensen om ook vanop afstand mee te vergaderen, te leren en deel te nemen aan hybride conferencies. Zestig procent van de ClickShares die we nu verkopen, integreert alle hybride deelnemers met een klik. Er zijn ondertussen een miljoen ClickShares verkocht. Maar er zijn 100 miljoen vergaderzalen. Die hebben niet allemaal video, maar het groeipad is nog lang. 

Barco is al marktleider met 40% van de markt. Zijn er geen kapers op de kust? 

Natuurlijk hebben we concurrenten. Sommigen zien in Teams of Zoom ook concurrentie voor ons, maar dat is niet zo. Onze troef is het gebruiksgemak. Via Clickshare kan je alle systemen samen laten werken zonder zorgen. En er zijn er nogal wat. Door die veelheid aan systemen is het behoorlijk ingewikkeld. Daardoor is de servicecomponent belangrijk. We monitoren de veiligheid en ondersteunen met het beheer vanop afstand. Daar horen ook de updates van alle producten bij. Alleen al Microsoft heeft elke dag wel een update.  Zijn die allemaal belangrijk? Neen, maar het is onmogelijk dat allemaal zelf uit te zoeken en te doen. Dankzij onze grote installed base kunnen we dat ook efficiënt doen. 

Er is ook nog de business unit met de grote video schermen, wat vroeger Control Rooms werd genoemd. Die doen het wat minder? 

Barco heeft hier een marktaandeel van 20% van een markt van meer dan 500 miljoen euro. Maar de rendabele groei is er een beetje uit. Het is niet meer voldoende om een goede videowall te bouwen. We moeten ons onderscheiden met de functionaliteit. Hoe werkt het geheel en kunnen de klanten er vlot en veelzijdig gebruik van kunnen maken? We kunnen geen maatwerk leveren voor elke klant, want dan kan je geen marge halen. Dus moeten we een systeem leveren dat klanten zelf optimaal kunnen afstemmen op hun noden. 

U wil ook flink investeren in nieuwe fabrieken en productie? Dat is tegen een trend van outsourcing.  

Door meer zelf te produceren in plaats van louter assemblage kunnen we meer waarde leveren en beter de controle houden. En als we sneller en meer innoveren kunnen we daar ook sneller mee naar de klanten als we zelf produceren. 

Hoe ziet u de economische toestand vandaag? 

Zeer divers. De Situatie in de VS is compleet anders dan die in Europa en ook China en Azië zijn ook weer anders. In Amerika zeggen onze mensen dat ze een korte pauze verwachten. Misschien een lichte recessie. China lijdt onder het strenge beleid tegen covid beleid, maar eenmaal dat over is zou de situatie in Azië snel kunnen verbeteren. In Europa is de toestand meer problematisch. We hebben ons losgekoppeld van de energiemarkt. We betalen nu vijf of tien keer meer voor energie dan elders. We lopen wel voorop in het internationale engagement voor de energietransitie. Als de energie hier zoveel duurder blijft, gaat men hier niet meer investeren.  

U vindt het misschien niet zo erg dat we naar een zware crisis gaan? Barco is financieel sterk en kan er sterker uitkomen als zwakkere spelers verdwijnen?  

Het is niet zo dat we hopen op een zware crisis, al heb je wel gelijk: Barco is sterk en kan daarvan profiteren. Maar het hoeft zeker niet: we genieten er niet van als vele mensen in moeilijkheden komen en afzien. We kunnen ook zo wel vooruitgaan.  

Met de nieuwe technologie voor light steering kunnen klanten in plaats van beter beeld ook kiezen voor lager energieverbruik. Is duurzaamheid belangrijk voor Barco? 

Natuurlijk. Dat speelt enorm. Het is cruciaal in onze organisatie en onze ontwikkeling. Technologie en innovatie is de oplossing voor alles. Daar geloof ik heel sterk in en daarom zetten we daar ook zo sterk op in. Ecodesign is standaard.  Met de overgang van lampen naar laserprojectie konden we het energieverbruik halveren. (Zie ESG-scores Barco bij diverse bureau’s)

Wil u ook gaan voor overnames? 

We bekijken de mogelijkheden. Maar overnames zijn een tweesnijdend zwaard. Een kleine overname brengt evenveel werk mee als een grote. En Barco heeft niet bepaald een goed trackrecord in overnames, om niet te zeggen een bijzonder slecht. Sowieso willen we enkel overnames doen vanuit sterkte, niet om een zwakke plek op te vullen. We willen eerst alles op orde hebben. Overnames maken deel uit van onze strategie, maar we zijn voorzichtig.  We hebben 200 miljoen euro netto op de balans. Mochten we daar finaal geen bestemming voor vinden, zullen we dat teruggeven aan de aandeelhouders.

Met welk aandeel of bedrijf zou u Barco vergelijken? 

Dat is niet zo eenvoudig. Er zijn niet zomaar vergelijkbare bedrijven te vinden. Wel concurrenten voor afdelingen zoals NEC (Japan) voor Entertainment of Sony voor de medische beeldschermen. Maar er is geen tweede Barco. Wij focussen sterk en zijn specialisten. Over het algemeen zijn onze concurrenten veel grotere bedrijven waar onze activiteit maar een klein onderdeel is. Dat is geen nadeel voor ons. 

Welke bedrijven bewondert u of zijn een voorbeeld voor Barco? 

Interessante vraag. (Denkt even na). ASML is een pracht van een bedrijf. Het is een typisch voorbeeld van een bedrijf dat niet bang is geweest om radicaal in te zetten op innovatie. Ze hebben jaren gewerkt aan de Ultraviolet-technonologie, hoewel ze met hun vorige technologie al zeer succesvol waren. Ze hebben nu een quasi technologie. An Steegen, onze co-ceo, is bestuurder bij ASML. Zij is briljant in haar vak (Ze kon helaas niet bij het interview zijn, red).

Hoe hebt u An Stegen kunnen overhalen om over te komen van Umicore naar Barco? En hoe is de taakverdeling? 

Dat zou je beter aan haar vragen, maar ik denk dat ze zich meer kan uitleven in de producten en markten van Barco. Wij zitten dichter bij haar grote liefde met de semiconductors. Zoals je weet heeft ze ook gewerkt bij Imec. Onze taakverdeling is dat An de markten doet, ik doe wat ik noem ‘de machines’. 

Bent u tevreden met hoe beleggers kijken naar Barco? 

Tja, we noteren natuurlijk op de beurs in Europa, dat is anders dan de Verenigde Staten. Daar krijgen technologiebedrijven een vijftig procent hogere waardering dan hier. Onze objectieven voor groei en het zetten van de standaarden voor onze industrie zou de waardering ten goede moeten komen. 

Barco is leen wereldbedrijf, maar het blijft toch Europees met wortels hier in België en West-Vlaanderen…

…Zuid-West-Vlaanderen: dat is een unieke omgeving. Ik hou er enorm van. Hier wordt aan kapitalisme gedaan dat van binnenuit komt. Op een no nonsens manier, met mensen van hoog tot laag. Er heerst een fijne mentaliteit en een goed arbeidsethos. Onze bedrijven genieten hier van vruchtbare grond. 

Wist je datje : evenveel operatiekamers als cinema’s als steden in de wereld :200.000