Interview Jo De Wolf, ceo van de specialist in logistiek vastgoed Montea

‘Wie de grond heeft, heeft gelijk’

Dit interview dateert van begin 2022. De rente was beginnen stijgen en de vastgoedaandelen begonnen aan een zware afdaling.

Jo De Wolf, een volbloed vastgoedman, werd ceo van Montea in oktober 2010. ‘Wij hadden toen een vastgoedportefeuille van 235 miljoen euro, vandaag is dat ons jaarlijks groeiritme’, zegt De Wolf trots. Eind 2021 had de Gereglementeerde Vastgoed vennootschap Montea een portefeuille van 1,6 miljard euro in logistiek vastgoed. Een indrukwekkende opmars in 11 jaar. Het zit blijkbaar in de familie. Warehouses De Pauw, die andere koning van het logistieke vastgoed is zelfs nog een maatje groter dan Montea, maar beiden hebben dezelfde oorsprong in Aalst.

Maar pas na de beursgang van Montea in 2006 en vier jaar later de aanstelling tot ceo van De Wolf, ging er bij Montea een turbo draaien zoals bij Warehouses De Pauw de IPO in 1999 een versnelling gaf die vandaag nog altijd voortsnelt. Zowel WDP als Montea zijn gespecialiseerd in logistiek vastgoed en hebben dezelfde stamvaders. In de jaren zestig begonnen de broers Pierre en Jos De Pauw rond Aalst met het kopen en verhuren van magazijnen. Na een kleine twintig jaar besloten ze elk hun eigen weg te gaan in Warehouses De Pauw en Montea. Zo heeft België dus ook zijn Aldi-Nord en Aldi Süd verhaal. Maar de families De Wolf komen naar verluidt beter overeen dan de families Theo en Karl Albrecht. ‘Ondertussen zijn het ook allemaal neven en nichten’, vertelt Jo De Wolf.
WDP is vandaag nog pakweg 3,5 keer groter is naar beurswaarde en vastgoedportefeuille. En dat dus ondanks een verzevenvoudiging van Montea met Jo De Wolf aan het stuur. Het zegt iets over hoe hard het gaat in logistiek vastgoed. Montea en WDP hebben heel veel gemeen, maar er zijn ook verschillen, die voor beleggers heel interessant kunnen zijn.

Had u zo’n sterke groei voor ogen toen u hier startte?

Neen, dat hadden we niet kunnen voorzien. We zijn heel hard gegroeid. En niet op een aspect, maar op alle vlakken: portefeuille, beurswaarde, winst per aandeel: het is allemaal boven verwachting. We kwamen in 2010 ook uit een moeilijke periode met de financiële crisis. Het draait natuurlijk ook om mensen. Ik heb bij Montea een fantastisch team die als kleine bedrijfjes op zich werken. Wij op het hoofdkwartier nemen het passief voor onze rekening en ontzorgen. De landenteams krijgen alle ruimte voor de opbouw: het zoeken naar gronden, ontwikkelen, partnerships afsluiten, standing investments (bestaande gebouwen, red), alle types, zolang het maar logistiek vastgoed is. Onze specialiteit is lang onderschat: logistiek vastgoed werd heel lang niet gezien als een aparte klasse. Men noemde het industrieel vastgoed en cyclisch. Zo van, als het slecht gaat, staat dat vastgoed leeg. Terwijl we het omgekeerde zien. Zelfs tijdens de enorme crisis die de pandemie toch is, is het logistieke vastgoed verder blijven groeien. De pandemie heeft de e-commerce alleen maar verder vooruitgestuwd en daarmee ook de logistieke noden. Bovendien blijft de ruimte om te bouwen beperkt is. Men aanvaard gewoon niet dat er nog nieuwe grond door vastgoed wordt ingenomen. Dat zorgt voor een boom van het herontwikkelen van panden en industriële gronden. Ondertussen zien we zeker nog geen einde aan de groei. In De VS en het VK is e-commerce goed voor bijna een kwart van de consumptie.

Maar is de VS en het VK representatief voor wat we in Europa zullen krijgen? 

In Continentaal Europa is e-commerce goed voor 12 à 13%. Ik verwacht dat het hier nog kan verdubbelen. Door de pandemie zijn veel van de ‘late adopters’ hier toch via internet gaan kopen. Dat heeft DocMorris een van de grootste internetapotheken en een van onze grootste klanten geen windeieren gelegd. Voor corona ging een heel groot deel van de consumenten hier nog altijd fysiek naar de apotheek om de hoek. Met de pandemie kregen velen plots schrik om nog naar de apotheek te komen. DocMorris en anderen stonden online klaar met kortingen en de consument ontdekt ook het comfort. De klanten blijven. Zo ontstaat nieuw gedrag. En let op: de groei van e-commerce wordt onderschat. Voor de pandemie bestond de helft van e-commerce in Europa uit diensten: reizen, concerttickets. Maar tijdens de pandemie is die omzet zo goed als weggevallen. Dat e-commerce over 2021 globaal toch met 7% gegroeid is, is dus een enorme onderschatting. Pas als die de diensten er terug bij komen, kan de rekening gemaakt worden. Wij zijn uiteraard niet geïnteresseerd in diensten. Want alleen voor producten is logistiek nodig.

Er komt ooit ook een tijd dat corona achter de rug is. Wat dan?

Door de problemen in de aanvoerketens is de logistiek soms van just in time naar just in case gegaan. Bedrijven bouwden extra voorraad op. Want er weinig meer frustrerend dan niet kunnen verkopen omdat er geen producten zijn. Dat zal er wel terug uitgaan, naarmate we corona achter ons laten.
Maar de nieuwe centrale rol van de consument gaat blijven. Als ik vroeger Nikes wou kopen moest ik opzoeken waar en wanneer de winkel open was. En hopen dat ze de juiste maat in stock hadden. Dat is voorbij. Door E-commerce hebben winkels die plaats verloren. De consument heeft zich in de plaats gezet. Daardoor is het magazijn en de distributie belangrijker geworden. Vandaar wordt nu gekozen of het product naar de winkel gaat of rechtstreeks naar de consument. Maar de consument beslist. Die centrale rol gaat hij niet meer afgeven. Ik ging onlangs met mijn zoon naar de winkel om bruine schoenen voor zijn uniform te kopen. Hij wou Mephisto’s omdat die comfortabel zijn. Maar ze hadden die niet in kleur die hij nodig had. Mijn zoon neemt een foto van de doos. De mevrouw van de winkel was daar niet blij mee. Dat begrijp ik want zij is 20 minuten met ons bezig geweest. Maar in feite zit gewoon het verdienmodel fout. Mijn zoon heeft uiteindelijk wel dat merk schoenen besteld via het internet, maar niet de winkel.

U heeft daar een letterwoord voor IWIWIWI of zoiets?

(Lacht) Ja, IWIWIWI, dat heb ik van Gino Van Ossel van Vlerick. De consument zegt I Want What I want and When I Want It. Ik heb daar nog een WI aan toegevoegd, want de consument bepaalt ook Waar hij het wil hebben. Dat gezegd zijnde: uiteindelijk zal het onderscheid tussen retail en e-tail wel vervagen. De twee hebben elkaar nodig. Als Nike een conceptstore in Gent opent, heeft dat direct invloed op de online verkopen rond Gent. Maar men moet de verdeling van de taart, de toegevoegde waarde beter verdelen tussen de verschillende verkopers.

Even terug de positie van Montea versus WDP. Hoe vergelijkt u zich met de grotere broer? Of hangt die vergelijking u de keel uit?

Zeker niet. Het is een van de leidende voorbeelden in logistiek vastgoed en tegelijk is er een gezonde concurrentie. We hebben groot respect voor het parcours van WDP. Wij delen dezelfde basiswaarden zoals de creatie van waarde op lange termijn. Ons beider profiel is dat we logistiek vastgoed ontwikkelen en dat in portefeuille houden. Wij zijn dus ontwikkelende beleggers.

Bij de twee groepen is de familie De Pauw nog een belangrijke aandeelhouder. Daarbij telt wat ik noem de opbouw van waarde voor generaties. Ik bel regelmatig naar Joost (Uwents, de ceo van WDP, red). Niet om over dossier te spreken uiteraard, maar wel om over de sector te spreken, over zaken die ons beiden aanbelangen.

Montea is later naar de beurs gekomen. Lopen jullie voor de rest eenzelfde parcours? Of waar zitten de verschillen?

Een belangrijk verschil is dat wij niet in een land als Roemenië actief zijn. Wij concentreren ons op België, Nederland, sinds vijf jaar Frankrijk en sinds een jaar zijn ook in Duitsland actief. Landen in Centraal-Europa is iets heel anders. Een hoger rendement, maar ook een hoger risico. Nog een verschil is dat WDP altijd straffe groeiplannen heeft aangekondigd. En je weet hoe dat gaat op de beurs: die worden dan onmiddellijk in de koers verwerkt. Maar het moet gezegd dat ze hun plannen altijd hebben waargemaakt.

Soms zelfs een jaar eerder dan verwacht.

Juist, ze hebben die forse doelstellingen zelfs overtroffen. Wij zijn daar altijd voorzichtiger in gebleven. Maar uiteindelijk realiseren Montea en WDP dezelfde groei, inderdaad met tien jaar afstand. 

Ook met de ambitieuze doelstellingen gaat u WDP achterna. U lanceerde het plan Track 24. Montea wil tegen 2024 liefst 800 miljoen euro investeren. Daarmee zou de portefeuille met 50% aangroeien?

Juist. Dat is ambitieus, maar berekend. We hebben het lang gehouden bij doelstellingen op een jaar, maar we voelden dat de beleggers meer wilden. Grote nieuwe investeerders hebben ons aandeel ontdekt en die zijn veeleisend. Uiteindelijk is het een vierjarenplan geworden. Een mix van ontwikkeling en expansie van bestaande projecten, lopende investeringen, zonnepanelen, maar ook extra aankopen van bouwgrond. Want grond is onze enige unieke grondstof. De rest is allemaal maakbaar. Wie de grond heeft, heeft altijd gelijk. Dat is onze grote troef: Montea heeft een landbank van twee miljoen vierkante meter. Daarin zijn we de uniek en zijn we in verhouding met WDP zelfs groter. Die vaste troef is ook de reden waarom we nu ook zo ambitieus durven communiceren. Door de vereenkomst met bouwgroep Cordeel hebben we onze grondbank nog met 400.000 m2 kunnen uitbreiden. Allemaal in België. Een voordeel van die open ambitie is dat het intern ook extra dynamiek geeft.

U zei daarstraks dat goede mensen cruciaal zijn. Wat is belangrijk? Welke eigenschappen moeten die mensen hebben?

Wat in het DNA van Montea zit is dat iedereen mekaar succes gunt. We zijn blij als andere mensen of teams goed scoren. We bedienen ook grote klanten in diverse landen, dus internationaal samenwerken is belangrijk. Ik kreeg ooit deze tip om een sollicitatie te beoordelen. Heeft die persoon energie genomen of heeft die energie gegeven? Dat is een algemeen principe, maar het kan wel helpen kiezen. Onze mensen zijn allemaal specialisten. Die voegen altijd kennis toe. Wij focussen alleen op logistiek vastgoed. Daardoor zijn wij heel goed in staat dossiers te beoordelen. Verhaaltjes worden hier heel snel doorprikt. Op roadshows bij beleggers zeg ik dat zij moeten diversifiëren, maar Montea niet: wij specialiseren zoveel mogelijk.

Hoeveel dossiers bekijkt u en hoeveel worden er getekend?

Sinds 2011 zijn wij ze beginnen nummeren. Laat ons zegen dat we per jaar van de 50 dossiers waarmee we in contact kome er 30 grondig bestuderen en er uiteindelijk 8 van realiseren.

Logistiek vastgoed is heel populair, maar dat trekt extra concurrentie aan. Hoe uit zich dat en welke gevolgen heeft dat?

De appetijt voor logistiek vastgoed bij beleggers is heel groot. Misschien hier en daar te groot. Je kent ook wel de gelijkenis tussen beleggers, tienermeisjes en schapen? Ze gaan allemaal samen in dezelfde richting (lacht). Tegelijk wordt er overdreven negatief gekeken naar bijvoorbeeld vastgoed voor retail. Zoals ik daarstraks zei: e-commerce gaat niet alles opeten, het is een en- verhaal. Retail kan niet zonder e-commerce maar het is ook omgekeerd: geen e-tail zonder retail. De grote interesse in onze specialisatie zie je aan het aantal gegadigden om in een project te investeren. Als dat er vroeger vijf waren, zijn het er nu 50. De kunst voor ons is om te blijven werken volgens de principes die wel altijd hebben gevolgd. We investeren alleen in de beste ligging en gebouwen van de nieuwe generatie. Dan kan er niet zoveel mislopen. Natuurlijk betalen wij nu meer dan vroeger. Maar het is onmogelijk in te schatten wanneer het gaat keren. Onlangs las ik in De Tijd een interview met Harald Boël. Hij zei dat Sofina altijd blijft investeren: in goede tijden en slechte tijden. Ik heb hem een bedankje gestuurd: ‘dat doen wij ook’. In 2019 dacht ik even dat de cyclus ging keren. We hadden bewust kapitaal opgehaald en waren klaar om koopjes te doen. Met de uitbraak van corona dacht ik dat het zover was, maar na veertien dagen was het duidelijk dat we het omgekeerde gingen krijgen: een versnelling van de groei. We proberen allemaal de cyclus te voorspellen, maar we moeten toegeven dat we dat niet kunnen. 

Doordat Montea ambitieuze meerjarenplannen bekend heeft gemaakt, gaat u daarop afgerekend worden. DegroofPetercam verwacht dat uw rendement onder druk zal komen. Vooral door de hogere prijzen voor bouwgrond, hogere kosten voor de bouw…

De prijzen zitten in de lift, dat is al lang zo. Alles is duur. De waarderingen van ons vastgoed zijn fors gestegen en de yields (de nettohuuropbrengst versus de waarde van het vastgoed) zijn dus fors gezakt. En toch is ons rendement puur financieel niet lager dan meer dan tien jaar geleden. In 2010 verhuurden wij aan yields van 7,5%. Vandaag is dat gezakt tot pakweg 4,5%. Maar netto maakt dat weinig verschil, want tien jaar geleden betaalden we 4,5 % voor de financiering, vandaag lenen we aan 1,2%. Daardoor komen we tien jaar op dezelfde 3% uit.

Doordat de waardering van onze portefeuille voortdurend geklommen is, hebben we ook een vreemd effect. Onze schuldgraad zakte al drie jaar op rij terwijl wij elk jaar zoveel blijven investeren. Dat is wel leuk voor de aandeelhouders. Hoog rendement en lager risico. Maar we halen niet alles uit onze balans. We zijn in schuldgraad gezakt van 39,4% in 2019 naar 37,5% eind 2021. We willen liever naar 45 à 50%. Vandaag kunnen we ons financieren rond de 1%. Het is jammer dat we dat we niet volledig kunnen benutten. We keren ook wel 80% van onze winst uit, maar vele beleggers maken gebruik van het keuzedividend in aandelen.

Nog een element in die luxepositie is dat we de voorbije drie jaar veel zelf ontwikkeld hebben en daar creëren we extra meerwaarde. Daar halen we een yield on cost van 6 tot 6,5%. Vergelijk dat met 4 à 4,5% als je niet zelf ontwikkelt. Maar we gaan nu meer standing investments doen (kopen van bestaande gebouwen, red). Als we er uitbreidingsmogelijkheden zien kunnen we zo onze groei extra aanzwengelen. Dat is ook een manier om sneller financieel optimaler te gaan werken. Zo hebben we in Nederland bestaande logistieke gebouwen gekocht voor Post NL.

Ondanks die relatief lagere schuld, worden WDP en Montea ongeveer even hoog gewaardeerd tegen meer dan 30 keer de winst en het brutodividendrendement bedraagt 2,3%.

Ja dat kan kloppen. Misschien zijn wij dan relatief iets ondergewaardeerd om een aantal redenen. Een ervan is dat de gemiddelde restlooptijd van onze huurcontacten met 7,5 jaar heel lang is, zo’n 1,5 tot 2 jaar langer dan bij WDP. Dat is voor logistiek vastgoed erg lang. Ik las ook al dat een analist dat een nadeel vindt omdat het dan langer duurt voor we de huur kunnen verhogen. Maar dat is niet realistisch. Je kan in een langetermijnrelatie niet zeggen, ‘je mag opnieuw huren, maar alleen als zoveel meer betaalt. Neen, zo werkt het niet. Vroeger ging aan het einde van het huurcontract zelfs de hele opgebouwde huurindexering er opnieuw af. Dat is nu niet meer zo, een verlenging gebeurt aan dezelfde prijs zoals die was op de vervaldag van het huurcontract.

Kan u wat toelichting geven bij de verschillende geografische markten van Montea? België is nog het grootste?

Ja, zo’n 45% van de portefeuille. Maar na vijf jaar in Nederland zijn we daar al gegroeid tot 40%. Onze portefeuille is dus voor 85% in de zone Amsterdam, Rotterdam Antwerpen, Gent, Brussel. We zitten in de grote toegangspoort voor goederen naar Europa. Dat is interessant, want de activiteiten in de l worden niet bepaald door een land of markt, maar door vele verschillende markten. Dat is een lager risico. In 2010 zat Nederland in crisis, maar de logistiek heeft daar niet veel van gemerkt, want die bedient Europa.

Vormen de verkeersproblemen hier geen bedreiging voor België distributieland? Is hier nog groei mogelijk?

De ruimte is inderdaad beperkt. Mede daarom zijn we heel blij met onze deal met Cordeel, waardoor we 400.000 vierkante meter aan onze landbank hebben toegevoegd. Allemaal in België.

Nederland, dat van zijn ligging en distributie ook een speerpunt heeft gemaakt, heeft het voorbeeld gegeven hoe je het dichtslibben van wegen aanpakt. Zij hebben regionale hubs gemaakt voor het behandelen van goederen, iets buiten de grote assen en zo de belasting verlicht.

In België is zo ook nog groei mogelijk en langs het Albertkanaal. Ook door de modal shift van de weg naar het water. Daar is weliswaar nog veel werk aan, maar ik geloof erin. En verder zijn er de browwnfields en greyfields: terreinen die her ontwikkeld kunnen worden. Daarop gaan we sterk inzetten. En Frankrijk is nu gegroeid tot 15% van de portefeuille. De Franse markt is wel anders en werkt vooral voor de consumptie in Frankrijk zelf, met een sterke concentratie rond Parijs. Nu is er wel een evolutie die meer naar lokale belevering gaat. Ook door de groei van e-commerce worden er voor steden vanaf 100.000 inwoners lokale beleveringshubs gebouwd. Dat gebeurt dan aan de rand van de stad. Een elektrische bestelwagen kan de goederen naar de fietskoeriers brengen, die de laatste mijl verzorgen. Dat is veel beter dan de gekke situatie waar soms drie bestelwagen per dag hetzelfde huis beleveren.

Montea is pas actief geworden in Duitsland Wat mogen we daar verwachten?

Dat is de meest krappe markt van Europa met het minste beschikbare bouwgrond. Duitsland heeft als eerste een stop gezet, al jaren voor Nederland. Duitsland was ook de eerste markt waar we huurgroei zagen. Dat is waar analisten altijd naar vragen, want dat is natuurlijk een manier om de winst per aandeel te verhogen.

Het verbaast een beetje, want Duitsland is een groot land, met veel ruimte?

Hetzelfde kan je min of meer van Nederland zeggen, maar daar heeft men finaal ook een stop gezet op het extra aansnijden van nieuwe ruimte. Op een gegeven moment wou iedereen met zijn e-commerce distributie naar Nederland. Zo werd het land het slachtoffer van het eigen succes. Tekort aan arbeiders, files, de discussie over ‘verdozing’. Voor ons is die algemene stop op uitbreiding goed nieuws. Wij zijn ontwikkelaars, maar toch nog altijd iets meer beleggers. Een ontwikkelaar wil zo goedkoop mogelijk bouwen, een belegger wil dat zijn vastgoed zo lang mogelijk meekan en rendeert. Als er altijd extra bouwgrond ter beschikking komt, lopen onze oudere gebouwen leeg. Slecht voor de belegger dus. Daarom is het stoppen met het innemen van open ruimte ook financieel heel goed nieuws. Je ziet het ook aan onze bezettingsgraad: die is meer dan 98, 99%. Vol dus. Dat wijst er gewoon op dat er een tekort is aan goed gelegen en modern logistiek vastgoed. Die groeiende vraag in combinatie met het gebrek aan nieuwe ruimte is een grote driver voor de waarde van onze activteiten.

Fijn, u kan uw huurders dus slecht behandelen (lacht)?

(Lachje) Neen dat doen we niet, we zijn gewoon om onze klanten goed te verzorgen. Wie weet waar komen we uit binnen tien jaar (lacht). Maar alle gekheid op een stokje. Het gebrek aan ruimte om uit te breiden geeft extra kansen om te herontwikkelen. Daar kunnen we extra toegevoegde waarde leveren en anderzijds beschermt het ons patrimonium. Om te starten in Duitsland hebben we vooral oudere sites gekocht. We maken nu de plannen voor het herontwikkelen, eenmaal de huur op een einde komt.

Is er iets wat u ginds zal doen wat er vandaag nog niet gebeurt?

We zijn niet uniek. We zullen wel volop inzetten op distributie voor de last mile in steden. Daar geloven we sterk in omdat het de belevering efficiënter en milieuvriendelijker kan maken. We zien een scharnierpunt. Daarstraks had ik het over de ontwikkeling van Tour en Taxis. Dat waren vroeger de opslagplaatsen van Brussel aan de rand van de stad, maar vandaag zijn die centraal gelegen. Naarmate steden groeiden, werd de logistiek altijd naar de rand geduwd, verder en verder. Vandaag zien we dat voor de lokale belevering voor het eerst omkeren. Men zoekt daarvoor plaatsen aan de rand van de stad. Daarvoor praten wij met burgemeesters. Daar hebben we jaren geleden op geanticipeerd met de aankoop van gronden. Lokale distributie zien we nu overal opkomen. Ook in België, waar Montea op de vervuilde site van Antwerpen Petrolemum ‘Blue Gate’ heeft ontwikkeld voor de belevering van Antwerpen.

Wil Montea nog naar andere landen trekken?

Neen, als je ziet hoe klein het aandeel van Frankrijk en Duitsland nog is in onze portefeuille en hoe groot die landen zijn. We hebben geen andere regio’s nodig. We willen ons verder specialiseren in de vier landen waar we aanwezig zijn. Lokale kennis is belangrijk om de beste deals te doen. En ons doel is om binnen drie jaar toch een derde van onze portefeuille te hebben in Duitsland en Frankrijk, zonder dat we in België en Nederland stilvallen.

Wat als de rente stijgt?

Dat kan negatief zijn voor een aantal aspecten. Al maak ik me er eigenlijk niet te veel zorgen over. Een aantal jaren geleden had ik een aha-erlebnis. Iedereen was maar bezig over de rente die zo laag was, dat ze alleen maar kon stijgen. Ik spreek nu over 2017 of 2018. Peter vanden Houte van ING heeft mij toen gewezen op de situatie in Japan. Met een rente die niet meer verder daalde, maar ook niet steeg. Met andere woorden, ook hier kunnen we zoiets krijgen. Of een rente die misschien wel wat klimt, maar daarom niet spectaculair. 

Algemeen denk ik wel dat we een correctie kunnen krijgen als de rente stijgt. Dat zal dan vooral op de waarde van het vastgoed zijn en het de koers van het aandeel. Maar niet operationeel of op het niveau van de winst per aandeel. Negatief zal zijn dat de financieringskosten stijgen, maar dat compenseren we dan met de indexatie van de huren.

Vandaag is de inflatie wel bijzonder hoog. Wat verwacht u verder? En zal Montea die volledig kunnen doorrekenen in de huren?

Globaal kunnen wij de inflatie grotendeels doorrekenen. We zien voor de bouwmaterialen ondertussen een normalisatie. Dat gebeurt natuurlijk langzaam, want als de vraag hoog blijft, zijn aannemers niet geneigd snel hun prijzen te verlagen. Voor energie enzovoort vrees ik wel dat hoge prijzen eerder structureel kunnen zijn. De meeste contracten voorzien in een aanpassing aan de index, in België is dat de gezondheidsindex. Ik heb net laten berekenen in hoeverre we de inflatie kunnen doorrekenen. Wacht, ik ga het halen. (Komt na 20 seconden terug met een open laptop en toont tabel). Kijk dit is het resultaat van alle contracten. Een deel is ‘gefloored’. Dat wil zeggen dat de huur niet kan dalen. Zo zijn we ingedekt tegen deflatie. Al is dat vandaag geen zorg. In ruil moeten we contractueel dan ook beperken hoe fors we kunnen verhogen voor de inflatie. Maar alles samengenomen zie je hier het resultaat. Montea kan de inflatie op een tien tot pakweg dertig basispunten na (0,10% à0,30%) aanpassen afhankelijk hoe hoog de inflatie oploopt.

Hoe gaat u om met duurzaamheid? En wie vraagt er het meest om duurzame oplossingen, uw klanten of beleggers?

Met de hoge energieprijzen is er sowieso ook nood aan energiezuinige gebouwen. Dat komt nu sterk naar voren. En toch zou ik durven zeggen dat duurzaamheid het meest leeft bij beleggers. Het scheelt ook afhankelijk van de klant. Bij Montea zijn de huurders voor zo’n 60% ook de eindgebruiker, bedrijven met merkproducten. Voor hen is duurzaamheid belangrijk. Dat is anders als de huurders diensterleners zijn die bijvoorbeeld het transport verzorgen. Dan speelt het zich af achter het gordijn. De prijs is dan toch cruciaal is. Dan is er minder ruimte voor duurzaamheid die iets kost. Maar als Tommy Hilfinger of Carrglass een tender uitgeven zal duurzaamheid wel integraal in de voorwaarden zijn opgenomen.

 Hoe brengt Montea zelf duurzaamheid in de praktijk?

Een van de moeilijkheden is om door de bomen het bos nog te zien. Iedereen publiceert rapporten maar wie raakt er nog wijs uit? De criteria verschillen en soms heb ik mijn vragen. Wij hebben nu ons eerste duurzaamheidsrapport gepubliceerd. We werken volgens GRES-B dat vastgoed en infrastructuurbedrijven onderzoekt en vergelijkt. De score is dus in vergelijking tot sectorgenoten: dat is een duidelijke benchmark. Het eerste jaar hoefden we de resultaten niet te publiceren, maar in het tweede jaar doen zij dat sowieso voor u, wat ook de score is. We zijn sterk vooruitgegaan. Met een score van 69% zitten we in de top 10 van de logistieke spelers (op hoeveel spelers?) Als we volgend jaar 75% willen halen, zullen we sowieso meer moeten vooruitgang dan de anderen. Die dynamiek werkt, daar geloof ik in. We vinden dat belangrijk, we werken sowieso op lange termijn en voor toekomstige generaties.

Is duurzaamheid ook belangrijk in de sociale aspecten?

Uiteraard. Maar het debat moet ernstig en eerlijk gevoerd worden. Mc Kinsey heeft een studie waarin wordt aangetoond dat e-commerce minder milieubelastend is dan gewone verkopen via de winkel. Ik stel mij daar wel vragen bij. Is er bijvoorbeeld rekening mee gehouden dat winkelen ook een sociaal gebeuren is? Mensen komen ook wel graag buiten en gaan tegelijk een terrasje doen. Beide distributiesystemen hebben hun nut en kunnen duurzaam zijn. Maar niet zoals het nu gaat. Met drie busjes dezelfde dag voor een artikel van een paar euro. Dat moeten we beter organiseren. We moeten ook af van de race to the bottom. Letten op de kosten is gezond, het uitpersen van alles en iedereen niet. Die spiraal waar de winnaar alles pakt is niet gezond, voor niemand. Niet voor het milieu maar ook financieel niet.

Wie kan daar iets aan doen?

Je moet eens kijken naar het Nederlandse tv-programma ‘communisme met Lubach’. Dat legt het mooi uit. De huidige manier van werken, met gorilla bedrijven die zo groot zijn ze machtiger geworden zijn dan grote landen, is ongezond en contra productief. De overheid moet hier zijn rol spelen. We hebben bekwame scheidsrechters nodig. Ik zie dat het kan lukken op lokaal vlak, zoals met georganiseerde distributie rond de steden. Dat zou ook nationaal en globaal moeten kunnen.

Jo De Wolf: gebeten door vastgoed

Jo De Wolf werd nog tijdens zijn studies gebeten door een vastgoedmicrobe. ‘Ik deed TEW aan Vlerick en ik deed mijn stage bij een projectontwikkelaar in Zaventem. Het sprak me zo aan dat ik er nooit meer uit weggeweest ben. Ik hou van het tastbare. Als je bouwt, blijft er iets duidelijk zichtbaar staan. Ik hou ervan langs te kunnen rijden en dan het hele verhaal te kennen achter die gebouwen. Ik heb ook voor AvH kunnen weren. Met Extensa (projectontwikkelaar van AvH) heb ik in Tour & Taxis kunnen ontwikkelen. De historische opslaggebouwen in Brussel aan de Havenlaan, waar toen ook de kranten van Mediafin (met De Tijd) naar verhuisden. Het is fijn dat nog bijna alle bedrijven die ik toen in 2005 tekende er vandaag nog huren. Daarna werd het stil door gebrek aan vergunningen en ben ik vastgoed gaan ontwikkelen toen de luchthaven van Zaventem geprivatiseerd werd. Na de financiële crisis werd het daar ook stil. De Wolf greep met beide handen de kans om ceo te worden van Montea. Heeft hij de ambitie om er te blijven, tot zijn pensioen? De Wolf: ‘Ik heb voor een groot deel zelf het team kunnen aanwerven dat vandaag nog altijd schitterend werk levert. Zo zie ik Montea ook wel een beetje als mijn eigen bedrijf. Zoals een beenhouwer ook zijn pand niet verlaat om bij een andere beenhouwer te gaan werken, is dat ook niet mijn bedoeling (lacht)’.